《科創(chuàng)板日報》5月27日訊（記者 黃心怡），老虎環(huán)球基金和紅杉資本聯(lián)手投了一家大數(shù)據(jù)分析和營銷科技企業(yè)——誕生于2015年的神策數(shù)據(jù)，其目標(biāo)是在未來十年成為千億美金市值的To B軟件企業(yè)。

目前，神策數(shù)據(jù)已累計融資超19億元。其中，D輪融資囊括老虎環(huán)球基金、凱雷投資、紅杉中國、華平投資等全球頂級機構(gòu)，交易金額達(dá)2億美元，且獲得了A輪、B輪、C輪、C+輪所有資方的加持，尤其是紅杉資本連續(xù)五輪追加投資。

據(jù)了解，公司創(chuàng)始人、CEO桑文鋒曾在百度任職8年，從無到有構(gòu)建了百度用戶日志大數(shù)據(jù)平臺。而神策創(chuàng)始團(tuán)隊的其他成員，如CTO曹犟、COO劉耀洲，也均擁有在百度、阿里等互聯(lián)網(wǎng)大廠的大數(shù)據(jù)研發(fā)經(jīng)驗。

近日，桑文鋒接受了《科創(chuàng)板日報》記者采訪，暢聊了創(chuàng)業(yè)歷程以及國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇。他表示，當(dāng)前數(shù)據(jù)驅(qū)動作為一種科學(xué)方法在國內(nèi)還沒有形成常識，而神策想做的事，是把以數(shù)據(jù)驅(qū)動為代表的科學(xué)方法在中國普及化。

險些創(chuàng)辦相親網(wǎng)站？

桑文鋒決定創(chuàng)業(yè)的那一年，正是大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)持續(xù)升溫之時。2014年大數(shù)據(jù)首次寫入政府工作報告。2015年，國務(wù)院正式印發(fā)《促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展綱要》。

不過一開始，桑文鋒并未直接圍繞大數(shù)據(jù)而創(chuàng)業(yè)。

“那時，我接到發(fā)小的電話，他提議做一款相親活動網(wǎng)站。我就在想，也許可以用大數(shù)據(jù)技術(shù)解決相親的匹配問題。于是，第二天我整理了份產(chǎn)品方案，發(fā)給了曹犟、劉耀洲、發(fā)小等，大家對這個方案一拍即合，并約定每人拿出5000元作為創(chuàng)業(yè)經(jīng)費。”

就這樣，相親活動網(wǎng)成為團(tuán)隊考慮的第一個創(chuàng)業(yè)方向。但接下來的一場清華校友創(chuàng)業(yè)大賽終止了“相親”方向的創(chuàng)業(yè)想法。

“我們花了一兩周的時間整理了商業(yè)計劃書，興致勃勃但又忐忑不安地去了比賽現(xiàn)場。提交商業(yè)計劃書后，參賽評委剛看到第二頁就說：婚戀市場還是一個小不點，你們這么好的大數(shù)據(jù)背景，不好好搞大數(shù)據(jù)，搞什么相親?！?/p>

被潑一盆冷水后，桑文鋒心情很低落。但冷靜過后，他意識到用大數(shù)據(jù)解決相親問題，前提需要數(shù)據(jù)，而且面向C端的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，需要更強的用戶運營能力，并不適合這個技術(shù)出身的團(tuán)隊。

“我對數(shù)據(jù)是很有信仰的，數(shù)據(jù)是接近本質(zhì)的東西，有非常大的價值，就想著圍繞數(shù)據(jù)驅(qū)動，能夠創(chuàng)業(yè)做些什么？”

經(jīng)過反復(fù)思考后，桑文鋒決定把創(chuàng)業(yè)方向改為圍繞大數(shù)據(jù)的直接場景。

在后續(xù)摸索的過程中，團(tuán)隊曾考慮過圍繞智能硬件提供大數(shù)據(jù)服務(wù)，也嘗試過為傳統(tǒng)企業(yè)建設(shè)大數(shù)據(jù)平臺，最終在投資人、創(chuàng)業(yè)伙伴的不斷碰撞下，決定利用百度大數(shù)據(jù)平臺的從業(yè)經(jīng)驗，做“大數(shù)據(jù)平臺+百度統(tǒng)計”結(jié)合體，提供“可以私有化部署的大數(shù)據(jù)用戶行為分析產(chǎn)品”。

2015年5月，桑文鋒和曹犟、付力力、劉耀洲一起，正式成立了神策數(shù)據(jù)，并順利獲得600萬元天使輪融資。

To B業(yè)務(wù)之難：產(chǎn)品化還是項目制？

在國內(nèi)的企業(yè)服務(wù)市場，究竟提供定制化服務(wù)，還是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，對于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)來說，是兩難的抉擇。不做定制化，企業(yè)客戶可能不買單；做定制化，費時費力最后還容易賺不到錢。

在公司成立初期，桑文鋒堅持了走產(chǎn)品化路線。雖然支持私有化部署，但神策數(shù)據(jù)提供的是一套標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不為客戶改任何一行代碼，倒逼團(tuán)隊把單品做到極致。

“能用產(chǎn)品解決問題，就不要用服務(wù)，不要變成做項目的公司。”這是神策當(dāng)時所秉持的理念，并成功在泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)客戶群體中站穩(wěn)了腳跟。

不過自2020年起，市場環(huán)境發(fā)生了變化。在桑文鋒看來，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的浪潮在減弱，而另一波浪潮卻在增長，即傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

“這時，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品化的打法不靈了。其中很重要的原因是服務(wù)的客戶群體發(fā)生了很大的變化，神策開始服務(wù)一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的金融、零售企業(yè)。這些企業(yè)需要的不只是產(chǎn)品，還有解決方案和實施服務(wù)?！?/p>

對此，整個團(tuán)隊曾經(jīng)充滿了猶豫：“難道要成為一家自己不太喜歡的項目制公司了嗎？項目制公司有機會做到卓越嗎？”

在經(jīng)歷一番思索后，桑文鋒在2020年5月，才想清楚了其中的道理，提出了數(shù)據(jù)閉環(huán)方法論 SDAF，即：建立感知（Sense） →作出決策（ Decision） → 建立行動（Action） → 后續(xù)反饋（Feedback）。

“任何企業(yè)中的運轉(zhuǎn)核心都是4個環(huán)節(jié)。過去我們類似神策分析的產(chǎn)品，幫客戶實現(xiàn)了Sense、Decision和Feedback，并沒有Action。但是，很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的客戶并不熟悉如何通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實際業(yè)務(wù)，需要我們來幫助其實現(xiàn)Action?！?/p>

“當(dāng)我們想清楚了這一點，就決定往前走一步，幫客戶做Action，尤其是私域營銷場景的 Action?！鄙Ｎ匿h說，“為此，我們在既有分析云和數(shù)據(jù)根基平臺的基礎(chǔ)上，還提出了營銷云這個概念?！?/p>

從類似Salesforce變得更“SAP”

經(jīng)過兩年時間的打造，神策現(xiàn)已能提供涵蓋產(chǎn)品、解決方案、實施服務(wù)的整套體系。用桑文鋒的來說，是從一個產(chǎn)品型的公司轉(zhuǎn)變成“一個既重視產(chǎn)品，又重視大客戶經(jīng)營”的企業(yè)，從類似Salesforce變得更接近SAP的道路。

為了提升大客戶技術(shù)交付視角，神策今年還從SAP、Adobe等企業(yè)中引入了一批人才。其中包括了技術(shù)交付部負(fù)責(zé)人毛廣豐——她曾在德國SAP工作十余年，以及前Adobe大中華區(qū)數(shù)字體驗總經(jīng)理廖強，擔(dān)任公司副總裁。

“現(xiàn)在，我們一方面有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺，另一方面也有定制化開發(fā)的團(tuán)隊，為戰(zhàn)略性的客戶提供服務(wù)?！?/p>

桑文鋒指出，SAP、Adobe、華為等公司，是神策在大客戶經(jīng)營能力方面的榜樣。

“人家是大學(xué)生，我們是小學(xué)生，還是要向他們多多學(xué)習(xí)。就像同樣是定制化，SAP的產(chǎn)品本身配置高度靈活，通過后臺配置達(dá)成目的，這與一步步把各個功能點開發(fā)出來，所花的代價成本是完全不一樣的。”

目前，互聯(lián)網(wǎng)、金融、零售是神策的三大核心行業(yè)領(lǐng)域。圍繞不同行業(yè)的客戶需求差異，神策建立了不同的行業(yè)化團(tuán)隊，今年又將其升級為各個經(jīng)營單元。

“經(jīng)營單元這種模式更加偏向于客戶經(jīng)營，我們會把神策服務(wù)的客戶按照行業(yè)去切開，你可以理解為‘包產(chǎn)到戶’、‘包干到戶’的經(jīng)營團(tuán)隊，這里面有銷售、解決方案、交付等人員，組合成一體化，去經(jīng)營這一幫客戶，以三年為目標(biāo)，應(yīng)該如何來實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，這是一個逐步精細(xì)化的過程?！?/p>

市場第一名才是時間的朋友

值得一提的是，神策于兩年前的新產(chǎn)品“營銷云”，目前在總營收的占比已經(jīng)達(dá)到1/4。這也意味著，神策從原先的數(shù)據(jù)分析，走到了更前端的營銷端。

“我們過去花了幾年時間在分析云領(lǐng)域做到第一名，接下來就兩年時間努力，希望把營銷云做到第一名?！?/p>

桑文鋒認(rèn)為，從投資人角度而言，看待企業(yè)的核心邏輯是市場有多大，以及憑何成為第一名？

“張磊曾說，要做時間的朋友。我覺得在一個領(lǐng)域里，第一名才是時間的朋友，剩下的都不是。因為任何一個行業(yè)都是有馬太效應(yīng)，資本、人才、客戶會集中到第一名上面。核心就是選擇好的賽道，然后在這里面做第一名，我也是按照這種邏輯規(guī)劃神策的戰(zhàn)略?！?/p>

桑文鋒強調(diào)，雖然當(dāng)前大環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)非常大，但做企業(yè)其實還是要去培養(yǎng)自己穿越周期的能力。

“從長遠(yuǎn)來看，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)增長趨勢不會改變，同時整個中國的工業(yè)化程度、數(shù)字化程度肯定是越來越強。對于許多創(chuàng)業(yè)者朋友來說，大家首先要有革命樂觀主義，就是要看好長期趨勢，同時短期之內(nèi)要有調(diào)整，勒緊腰帶減少開支，開源節(jié)流，保證自己能夠不下牌桌?！?/p>

而神策的最大底氣，來自于押注整個中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢。

“如果中國沒有大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，神策就沒有用武之地。目前美國有超過100家百億美金市值以上的To B企業(yè)。未來國內(nèi)肯定也會出現(xiàn)很多這樣的企業(yè)。神策本身也定了一個宏觀的目標(biāo)。十年磨一劍，我期望干成中國少有的千億美金市值To B軟件公司之一，最好能干成第一家。”